Lawrence Hrebiniak é um dos palestrantes do Fórum HSM Estratégia 2012, que será realizado em São Paulo nos dias 22 e 23 de maio. Nesta matéria, ele comenta os erros estratégicos que arranharam a imagem da Toyota
Vistos pelo espelho retrovisor, alguns erros estratégicos beiram a inocência. No entanto, não apenas os pequenos negócios, mas também gigantes mundiais, como a Toyota, os cometem. Lawrence Hrebiniak, especialista em estratégia da Wharton School da University of Pennsylvania, defende que tais erros são evitáveis, principalmente se a empresa contar com a estrutura adequada.
Comentando a crise da Toyota – decorrente de sucessivos problemas de qualidade e recalls que arranharam sua reputação e ameaçaram a dominância da empresa – ao Wharton@Work, Hrebiniak destaca três erros.
Primeiro erro
É justamente o descuido da gigante japonesa em relação a suas capacidades. “Trata-se de um clássico erro estratégico. Uma vez que você decida perseguir a participação de mercado, e tornar-se líder em vendas passa a ser seu foco primeiro, fica fácil perder de vista outras questões estratégicas e operacionais”, avalia o especialista.
O ponto-chave é que tais “outras questões” têm, relativamente ao foco principal da estratégia, uma relação de interdependência. Há, portanto, custos de oportunidade em cada estratégia que se escolhe. No caso da Toyota, a situação pode assim ser resumida: ao buscar obstinadamente participação de mercado como foco único, a empresa viu sua qualidade cair e, com isso, perdeu participação.
Segundo erro
Tudo, na Toyota, passou a ser função de vendas, já que a medida principal era participação de mercado. O que aconteceu foi a escolha incorreta de incentivos. Assim, medidas relativas à adaptação, atendimento às reclamações e outras passaram a ter importância menor.
“A execução sofrerá se as pessoas forem recompensadas por fazerem as coisas erradas”, ressalta o professor em seu artigo Making Strategy Work. O sistema da execução não estará completo se não houver algum meio de obter congruência de objetivos entre o indivíduo e a organização, de maneira que as pessoas assumam as metas da empresa.
Ele completa: a execução não funcionará se ninguém pagar o preço do fracasso. O desenvolvimento de incentivos e meios de controle que geram feedback são, então, muito necessários.
Terceiro erro
Residiu no fato de que, quando focou um único ponto, ficou cega para as evidências que estavam bem a sua frente. “Em 2005, houve mais automóveis Toyota em recall do que automóveis vendidos nos Estados Unidos. O problema nos aceleradores, que teve enorme repercussão na mídia em 2010, já tinha aparecido em 2007 e 2008. Ainda assim, a empresa ignorou ou negou o que acontecia”, recorda Hrebiniak. Com isso, uma criteriosa análise de causa e efeito não foi feita no devido tempo. Resultado: a Toyota atacou sintomas e não as causas do problema.
Referências:
MORRIS, Bob. “Interview: Lawrence Hrebiniak”. First Friday Book Synopsis. Disponível online. Acesso em 3 mar. 2012.
HREBINIAK, Lawrence. “Making strategy work: overcoming the obstacles to effective execution”. Ivey Business Journal, mar.-abr. 2008. Disponível online. Acesso em 3 mar. 2012.
WHARTON@WORK. “Improving strategic outcomes with Toyota's example”. Abr. 2010. Disponível online. Acesso em 3 mar. 2012.
Portal HSM
25/04/2012
Vistos pelo espelho retrovisor, alguns erros estratégicos beiram a inocência. No entanto, não apenas os pequenos negócios, mas também gigantes mundiais, como a Toyota, os cometem. Lawrence Hrebiniak, especialista em estratégia da Wharton School da University of Pennsylvania, defende que tais erros são evitáveis, principalmente se a empresa contar com a estrutura adequada.
Comentando a crise da Toyota – decorrente de sucessivos problemas de qualidade e recalls que arranharam sua reputação e ameaçaram a dominância da empresa – ao Wharton@Work, Hrebiniak destaca três erros.
Primeiro erro
É justamente o descuido da gigante japonesa em relação a suas capacidades. “Trata-se de um clássico erro estratégico. Uma vez que você decida perseguir a participação de mercado, e tornar-se líder em vendas passa a ser seu foco primeiro, fica fácil perder de vista outras questões estratégicas e operacionais”, avalia o especialista.
O ponto-chave é que tais “outras questões” têm, relativamente ao foco principal da estratégia, uma relação de interdependência. Há, portanto, custos de oportunidade em cada estratégia que se escolhe. No caso da Toyota, a situação pode assim ser resumida: ao buscar obstinadamente participação de mercado como foco único, a empresa viu sua qualidade cair e, com isso, perdeu participação.
Segundo erro
Tudo, na Toyota, passou a ser função de vendas, já que a medida principal era participação de mercado. O que aconteceu foi a escolha incorreta de incentivos. Assim, medidas relativas à adaptação, atendimento às reclamações e outras passaram a ter importância menor.
“A execução sofrerá se as pessoas forem recompensadas por fazerem as coisas erradas”, ressalta o professor em seu artigo Making Strategy Work. O sistema da execução não estará completo se não houver algum meio de obter congruência de objetivos entre o indivíduo e a organização, de maneira que as pessoas assumam as metas da empresa.
Ele completa: a execução não funcionará se ninguém pagar o preço do fracasso. O desenvolvimento de incentivos e meios de controle que geram feedback são, então, muito necessários.
Terceiro erro
Residiu no fato de que, quando focou um único ponto, ficou cega para as evidências que estavam bem a sua frente. “Em 2005, houve mais automóveis Toyota em recall do que automóveis vendidos nos Estados Unidos. O problema nos aceleradores, que teve enorme repercussão na mídia em 2010, já tinha aparecido em 2007 e 2008. Ainda assim, a empresa ignorou ou negou o que acontecia”, recorda Hrebiniak. Com isso, uma criteriosa análise de causa e efeito não foi feita no devido tempo. Resultado: a Toyota atacou sintomas e não as causas do problema.
Referências:
MORRIS, Bob. “Interview: Lawrence Hrebiniak”. First Friday Book Synopsis. Disponível online. Acesso em 3 mar. 2012.
HREBINIAK, Lawrence. “Making strategy work: overcoming the obstacles to effective execution”. Ivey Business Journal, mar.-abr. 2008. Disponível online. Acesso em 3 mar. 2012.
WHARTON@WORK. “Improving strategic outcomes with Toyota's example”. Abr. 2010. Disponível online. Acesso em 3 mar. 2012.
Portal HSM
25/04/2012
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