O caminho para uma estratégia bem-sucedida

Lawrence Hrebiniak é um dos palestrantes do Fórum HSM Estratégia 2012, que será realizado em São Paulo nos dias 22 e 23 de maio. Nesta matéria, ele comenta os erros estratégicos que arranharam a imagem da Toyota

Vistos pelo espelho retrovisor, alguns erros estratégicos beiram a inocência. No entanto, não apenas os pequenos negócios, mas também gigantes mundiais, como a Toyota, os cometem. Lawrence Hrebiniak, especialista em estratégia da Wharton School da University of Pennsylvania, defende que tais erros são evitáveis, principalmente se a empresa contar com a estrutura adequada.

Comentando a crise da Toyota – decorrente de sucessivos problemas de qualidade e recalls que arranharam sua reputação e ameaçaram a dominância da empresa – ao Wharton@Work, Hrebiniak destaca três erros.

Primeiro erro

É justamente o descuido da gigante japonesa em relação a suas capacidades. “Trata-se de um clássico erro estratégico. Uma vez que você decida perseguir a participação de mercado, e tornar-se líder em vendas passa a ser seu foco primeiro, fica fácil perder de vista outras questões estratégicas e operacionais”, avalia o especialista.

O ponto-chave é que tais “outras questões” têm, relativamente ao foco principal da estratégia, uma relação de interdependência. Há, portanto, custos de oportunidade em cada estratégia que se escolhe. No caso da Toyota, a situação pode assim ser resumida: ao buscar obstinadamente participação de mercado como foco único, a empresa viu sua qualidade cair e, com isso, perdeu participação.

Segundo erro

Tudo, na Toyota, passou a ser função de vendas, já que a medida principal era participação de mercado. O que aconteceu foi a escolha incorreta de incentivos. Assim, medidas relativas à adaptação, atendimento às reclamações e outras passaram a ter importância menor.

“A execução sofrerá se as pessoas forem recompensadas por fazerem as coisas erradas”, ressalta o professor em seu artigo Making Strategy Work. O sistema da execução não estará completo se não houver algum meio de obter congruência de objetivos entre o indivíduo e a organização, de maneira que as pessoas assumam as metas da empresa.

Ele completa: a execução não funcionará se ninguém pagar o preço do fracasso. O desenvolvimento de incentivos e meios de controle que geram feedback são, então, muito necessários.

Terceiro erro

Residiu no fato de que, quando focou um único ponto, ficou cega para as evidências que estavam bem a sua frente. “Em 2005, houve mais automóveis Toyota em recall do que automóveis vendidos nos Estados Unidos. O problema nos aceleradores, que teve enorme repercussão na mídia em 2010, já tinha aparecido em 2007 e 2008. Ainda assim, a empresa ignorou ou negou o que acontecia”, recorda Hrebiniak. Com isso, uma criteriosa análise de causa e efeito não foi feita no devido tempo. Resultado: a Toyota atacou sintomas e não as causas do problema.

Referências:

MORRIS, Bob. “Interview: Lawrence Hrebiniak”. First Friday Book Synopsis. Disponível online. Acesso em 3 mar. 2012.

HREBINIAK, Lawrence. “Making strategy work: overcoming the obstacles to effective execution”. Ivey Business Journal, mar.-abr. 2008. Disponível online. Acesso em 3 mar. 2012.

WHARTON@WORK. “Improving strategic outcomes with Toyota's example”. Abr. 2010. Disponível online. Acesso em 3 mar. 2012.

Portal HSM
25/04/2012

5 Princípios de Marketing Direto que Podem Melhorar suas Iniciativas em Redes Sociais

Mais importante do que “curtir” e “retweetar”, recomendações atraem prospects e aumentam as chances de um consumidor adquirir um produto seu.

Por Brian Cavoli

Um grande número de empresas deve melhorar seu marketing em redes sociais. Só porque uma marca tem milhares de seguidores no Twitter e uma Timeline do Facebook bonita e cheia de likes, não quer dizer que sua estratégia está funcionando. Isso só mostra que eles são bons em fazer as pessoas os “curtirem”. Mas, likes dos consumidores são insignificantes se eles ignoram a marca quando passam por ela em uma loja.

O Facebook iludiu os profissionais de marketing com um falso senso de confiança. Um “curtir” é algo fácil de conseguir e que faz com que os profissionais de marketing sintam que atingiram alguma meta. Mas o que eles realmente alcançam? Muitos estudos mostram que a principal razão pela qual o consumidor “curte” uma marca no Facebook é para conseguir coisas de graça. Isso significa que grande parte dos seguidores de sua página está apenas atrás dos brindes, sem qualquer ligação com a marca. Eles provavelmente estão seguindo seus concorrentes para ver quem distribui mais produtos de graça. Será esse um jogo que sua marca quer ganhar? Certamente não é uma métrica de sucesso para o marketing.

O problema da maioria dos programas de marketing em redes sociais é que eles não focam no que é realmente importante: construir uma relação com consumidores fiéis, que influenciam a decisão de compra de outros. Isso é muito mais importante do que conseguir “retweets” e “curtir”. As marcas precisam de um relacionamento próximo com aqueles que endossam seu produto e vestem a sua camisa, que compartilham uma crítica e falam bem de seu produto para seus próximos, de maneira que eles se sintam atraídos e queiram experimentar o uso. Não foi isso que em princípio te atraiu para as redes sociais?

Marketing em mídias sociais pode ser eficiente na hora de construir uma relação com pessoas que influenciam a compra, mas isso requer um pensamento diferenciado. Resume-se a enviar a mensagem certa, à pessoa na certa, no momento oportuno. É uma abordagem básica de marketing. Aqui estão listados 5 princípios que vão fazer seu marketing de mídia social se tornar muito mais eficiente:

1. Direcione seu conteúdo: o maior erro cometido por profissionais de marketing é falar com todos da mesma maneira. Consumidores fiéis, prospects e “caçadores de brindes” têm acesso ao mesmo post, tweet e mensagem. Você não faz assim ao enviar e-mails ou correspondências, então por que o fazer nas redes sociais? Dados dos cartões de fidelidade podem identificar quem comprou seu produto no passado, assim como produtos complementares adquiridos. Cruze esses dados com os de influência nas redes sociais e você encontrará seu pote de ouro: consumidores fiéis e que são ativos em redes sociais.

2. Enfatize a mensagem certa: nas redes sociais o produto é a mensagem. Não importa o que você diz para as pessoas, você não pode esperar que elas falem bem de você se nunca usaram o seu produto. Convide os consumidores a fazer uma experimentação de um produto ou linha. Isso não precisa ser necessariamente uma experiência on-line. Aliás, é melhor que não seja. Envie por correio uma mala direta que contenha amostras, não só para ele, mas para que ele possa compartilhar com seus amigos. Nada anima mais seu consumidor do que receber uma caixa de presente com amostras de um produto novo, entregue diretamente em sua porta.

3. Personalize a experiência: para que as pessoas fiquem entusiasmadas e falem de seu produto elas precisam, primeiramente, desenvolver uma conexão com ele. Receber um cupom via e-mail é frustrante. Isso soa como e-mail indesejado e não faz nada para tornar sua marca comentada. Em contrapartida, vídeos, material educacional, receitas (quando apropriado) e folhetos informativos ajudam a contar a história da marca e melhoram a experiência com o produto.

4. Desenvolva um call to action convincente: marketing direto se trata de ação, assim como o realizado nas redes sociais. Não bombardeie seu consumidor com mensagens do tipo “compre agora”, “somente hoje”, ou táticas repetitivas e cansativas. A melhor maneira é construir entusiasmo e encorajar uma conversa sobre o seu produto com amigos, seguidores e outros com interesse similar. O call to action que você está procurando inclui um comentário no Facebook ou Amazon, um tweet com um link sobre uma experiência, um filme com demonstração de uso no Youtube ou fotos do produto. Isso requer tato e muito e respeito.

5. Mensure vendas e ROI: as vendas e ROI de qualquer estratégia em redes sociais precisam ser medidas com precisão. Com essa prática e algumas ferramentas, você poderá comparar as vendas por redes sociais e o ROI com qualquer outra atividade de marketing. Modelos de marketing mix e testes de mercado podem ser aplicados às redes sociais com sucesso. Em alguns casos, o retorno se mostra mais eficiente do que em alguns componentes do marketing mix tradicional.

Se você quer que o marketing em redes sociais tenha um impacto no seu negócio, faça o que você faz melhor. Pense e aja como um profissional de marketing direto. Você descobrirá que irá passar menos tempo se preocupando em receber “curtir” por caçadores de brindes e mais tempo aumentando as vendas, de maneira que seu chefe irá te curtir cada vez mais.

Estratégias de precificação baseadas em valor podem ajudar empresas a aumentar o lucro enquanto constroem relações de longo prazo com consumidores fiéis.

Por Anna Pappachristos

A situação econômica atual faz com que os compradores contem cada centavo. Consequentemente, o valor de um produto ou serviço deve ser superior a seu valor monetário. Ele deve apresentar também um valor insubstituível, que o consumidor somente conseguirá com o seu produto ou serviço. Para se manter à frente nessa economia, as empresas devem construir esse valor ao entender as necessidades dos consumidores e atendê-las de uma maneira que construa uma relação sólida e duradoura. 

Usar uma estratégia de preço com base no valor é uma maneira da empresa mostrar que entende o que seu consumidor quer e procura. No livro Value-Based Pricing: Drive Sales and Boost Your Bottom Line by Creating, Communicating, and Capturing Customer Value (na tradução livre para o português Preço com Base em Valor: Aumente suas Vendas e Potencialize seu Lucro ao Criar, Comunicar e Capturar o Valor do seu Cliente), Harry Macdivitt e Mike Wilkinson ressaltam a importância de formular uma estratégia de preço com base no valor do produto e serviços oferecidos, versus seu preço atual, preço dos concorrentes e valor de mercado. Para conseguir fazer um cálculo de preço com base no valor é preciso que as empresas foquem naquilo que as destaca diante dos olhos do consumidore quantificar essas diferenças para construir uma estratégia que tenha como objetivo comunicar o valor de uma marca de forma convincente. 

"O foco no valor é, na verdade, o entendimento das reais necessidades do consumidor e o encontro de uma maneira única e diferenciada que irá solucioná-las de forma efetiva e eficiente", afirma Macdivitt e Wilkinson, que completam "Assim que as empresas conseguirem identificar uma abordagem única, criativa e inteligente, ela será copiada rapidamente".

Infelizmente, no mercado competitivo atual, imitar não é a maneira mais sincera de mostrar admiração. É na verdade um insulto e "praga" a ser combatida pelas vendas. Empresas podem usar estratégias de preço por valor para se diferenciar de seus concorrentes, enquanto disponibilizam para o consumidor produtos e serviços que realmente importam. Chegar a um preço com base em valor é mais do que oferecer um bom negócio. Consumidores procuram valor em sua percepção de:

• Um produto: ao possuir uma caneta Montblanc um executivo se sente mais reconhecido que ao possuir uma simples caneta esferográfica 

• Uma conversa: quando o preço inclui o acesso a uma linha de comunicação exclusiva com a empresa 

• Uma privilégio: como uma venda exclusiva para clientes de alto valor 

Não importa o benefício, consumidores estão dispostos a gastar mais quando sentem que farão um bom negócio. Desta forma, um alto valor eleva as expectativas do consumidor e aumenta sua lealdade, fato que constrói uma dependência com sua marca, algo que seus concorrentes dificilmente conseguiram desfrutar. 

Macdivitt e Wilkinson citam a Tríade de Valor, composta por 3 elementos chave para fazer uma precificação com base em valor – Ganhos de Receita, Redução de Custos e Conexões Emocionais. Através dessa técnica, eles ajudam a dar um sentindo a algo que antes era difícil de encontrar e medir. Ganhos de Receita é a receita (vendas brutas) proveniente da compra e uso de um dado produto ou serviço pelo consumidor. Redução de Custos representam quanto o consumidor irá economizar ao usar o seu produto/ serviço. Não se refere somente ao preço no ato da compra, mas ao tempo que o consumidor irá desfrutar do uso do produto/serviço adquirido. 

Ganhos de Receita e Redução de Custos estão mais propensos a criar valor para consumidores B2B, devido a fatores emocionais que em geral disparam pequenas compras e relações de longo prazo. Preço promocional e similar podem intrigar compradores de primeira viagem, mas não necessariamente irão convencê-los e satisfazê-los a ponto que voltem a comprar seu produto. Consumidores estão mais propensos a criar um vínculo duradouro com empresas provedoras de serviços que entregam um alto valor ao tratar seus clientes como indivíduos. Compradores B2B serão conquistados em longo prazo com Ganhos de Receita e Redução de Custos duradouros. 

Precificação com base no valor é uma maneira de combinar a Tríade de Valor e o valor percebido para criar um preço que trata consumidores diferentes de maneira diferente e geralealdade como resultado. "Uma estratégia com base no valor gera uma relação de longo prazo com o consumidor que é mais dificilmente quebrada do que uma relação baseada somente no preço", afirmam Macdivitt e Wilkinson, que completam: "Dessa maneira, é de se esperar que o ciclo de vida dos produtos e serviços serão maiores do que aqueles que não procuram entender as necessidades do cliente e não entregam um valor real para ele".

Ao entender as necessidades dos clientes, empresas podem aprender mais sobre como satisfazê-las. Ao entender as habilidades de seus concorrentes, empresas podem aprender como se diferenciar. Mas, ao trazer os serviços e vendas para o lado individual, empresas conseguirão lealdade por meio de uma relação que agregará mais valor do que qualquer ação pontual de vendas. 

Planejamento Estratégico Pessoal: A difícil arte de planejar estrategicamente nossa vida, nossa profissão e nosso futuro.

por Cris Santos em Segunda, 09 Abril 2012 em Gestão Fitness

Recentemente estive em uma feira de negócios falando sobre planejamento estratégico para profissionais e empresas e percebi como as pessoas são carentes deste tema, como este assunto parece ser um mito. É muito interessante e necessário, dizem, mas pouco se fala a respeito de uma maneira simples, que possibilite as pessoassaírem por aí mais conscientes e cientes do que poderão realizar efetivamente e principalmente de quais ações necessitarão para colocar em prática suas ideias e objetivos de vida.

Segundo Peter Druker, estratégia é ver o que há de futuro no presente. Contudo, o termo estratégia causa insegurança às pessoas ou, no mínimo dúvidas de como colocar a teoria em ação e prática.

Pois bem, vamos por parte: planejamento estratégico na vida está diretamente ligado ao que você deseja dela, é o imaginar-se onde estará daqui a um tempo. Quando alguém te faz esta pergunta, a resposta não sai na hora; a gente fica um tempo pensando se o que vamos falar é mesmo o que está em nosso pensamento e em nosso coração. Se o planejamento estratégico pessoal estiver alinhado à nossa missão de vida, aos nossos valores e às nossas escolhas, tudo bem. Se não, nos deixa a sensação de que vamos nos arrepender depois se fizermos algo errado ou inadequado. Qual a melhor opção?

Pense assim: para tudo na vida é preciso ter planejamento, literalmente tudo. Se você vai sair, tem que pensar que roupa vai vestir, prever se vai chover, se vai fazer frio. Se for para uma entrevista de emprego, tem que pensar o que vai dizer, o que pretende com esse emprego.

Outro ponto é a ação: saber o que fazer em cada etapa ou fase do planejamento. Este discurso de que no momento oportuno eu resolvo não cabe mais. Não para quem sabe o que quer fazer da vida. A questão é que em geral, as pessoas não querem pensar, querem as coisas prontas. Recentemente assisti a uma palestra que falava sobre compartilhamento de ideias e o que se falava era que hoje nada se cria, nada se copia... Furta-se como se fôssemos meliantes, ladrões mesmo do pensamento e das ideias de alguém.

Ora, como posso imaginar que furto a ideia de alguém, isso não é antiético? Não agora onde uma das palavras de ordem da vida moderna é o compartilhamento. Enquanto ficarmos perdendo tempo e energia ao tentar reinventar a roda, deixamos de lado o potencial de desenvolvimento humano e profissional que nos é de direito e nos tornamos operadores de máquinas e não gestores da nossa vida. Consequentemente ficamos muito operacionais e pouco estratégicos. E uma empresa não vive só de operação, precisa de ação e de movimento. Se não consigo gerir a mim mesmo, não conseguirei ser um bom colaborador de ninguém.

A dica é: seja você o dono da sua própria “emprEUsa”!

Não se pode gerir o que não se consegue medir, portanto, faça um levantamento de ¨seu¨ banco de dados, entenda o que quer, aonde quer chegar e de que maneira, identifique que tipo de profissional você é, quais os seus diferenciais competitivos, o que outras pessoas estão fazendo e você não. Este parece ser o caminho mais seguro para começar a pensar em planejar-se estrategicamente, porque “emprEUsa” parada é “emprEUsa”  congelada!

Nunca se esqueça disso...

Um abraço e vamos em frente!

Empatia: dos primórdios da humanidade ao relacionamento com clientes

Por Don Peppers e Martha Rogers

No atual mundo interconectado, negócios de sucesso precisam aplicar a 'Regra de Ouro': Trate os clientes como você gostaria de ser tratado. 

As empresas que desejam conquistar a confiança de seus clientes precisam estar dispostas a agir de acordo com os interesses de seus clientes, às vezes, mesmo quando os seus próprios interesses são conflitantes (pelo menos a curto prazo). É por isso que o i-Tunes lhe avisará que você já possui a música que está prestes a adquirir, por exemplo. Também é por isso que a USAA não venderá um plano de seguros além da necessidade de seu cliente, mesmo que ele tenha feito o pedido por engano. 

Mas, no caso de você ainda não ter compreendido, isso põe em cheque a legitimidade moral da economia de mercado em si, que é constituída a partir do princípio de que as pessoas que agem em seu próprio interesse irão, em conjunto, criar um padrão melhor de vida para todos. O modelo econômico "neoclássico" leva em consideração que as pessoas sempre agem em prol de seus próprios interesses e essas ações criam, coletivamente, um valor econômico substancial. Assim como a famosa sugestão de Adam Smith em The Wealth of Nations, "Não é da benevolência do açougueiro, do cervejeiro ou do padeiro que nós esperamos nosso jantar, mas da relação deles com seus próprios interesses".

Acontece que a economia neoclássica é falha no modo como ela define as motivações dos seres humanos, porque o interesse próprio e absoluto em uma pessoa não é uma norma, mas uma anomalia. Pouquíssimas pessoas são sempre e completamente auto-orientadas, a ponto de nunca fazerem o que possa prejudicar seus próprios interesses. Pessoas assim são chamadas de psicopatas e o que as tornam uma anomalia completa é o fato de que elas são totalmente imunes aos sentimentos dos outros. O resto de nós tem empatia. A preocupação com o sentimento dos outros tem uma forte conexão em nossos cérebros.

Você não tem que "aprender" a ter empatia. Recém-nascidos, com alguns dias de vida, vão chorar quando ouvirem outros recém-nascidos chorarem. Crianças, antes mesmo de aprender a falar, ajudarão adultos na realização de tarefas. Então, embora a descrição de Adam Smith sobre os motivos do padeiro possa ser genericamente correta, se um dos amigos mais próximos do padeiro estava passando fome, ou se o padeiro estava contribuindo para um jantar da comunidade, então ele provavelmente não olha somente para seus próprios interesses financeiros. 

De fato, quase todos nós nascemos com um forte senso de empatia, que mal podemos aceitar a idéia de matar ou ferir os outros, mesmo quando lidamos com inimigos declarados. Como relatado em How we decided, por Jonah Lehrer, durante a Segunda Guerra Mundial, o general brigadeiro do exército S.L.A. Marshall pesquisou milhares de soldados imediatamente após eles estarem envolvidos em um combate. O que ele descobriu foi supreendente: menos de 20% de todos os soldados em combate realmente dispararam contra o inimigo, mesmo quando eles estavam sendo atacados. Nas palavras de Marshall, "é o medo de matar, ao invés do medo de ser morto, a causa mais comum do fracasso nas batalhas".

É possível o fato de a empatia ser considerada uma vantagem evolucionária de nossa espécie, pois para os seres humanos seria mais fácil e eficiente a cooperação para encontrar comida e preservar nossa linhagem comum. Para começar, a empatia desempenha um papel primordial no fato de sermos animais sociais. Esse é o fato que explica, mais do qualquer coisa (mais, até mesmo, que a nossa inteligência individual), a nossa civilização e tecnologia. 

A mesma tecnologia que está aumentando nossas taxas de interações está também, provavelmente, elevando o nível geral de empatia que temos pelos outros. A preocupação com os outros aumenta na medida em que as pessoas se tornam mais interdependentes e uma sociedade começa a ser mais avançada. Nas sociedades primitivas, empatia genuína era limitada a parentes de sangue ou talvez membros de uma mesma tribo. 

Com a Revolução Industrial e a invenção do Estado-Nação moderno, o patriotismo tornou-se uma virtude muito respeitada, enquanto o tribalismo foi deixado para trás. À medida que continuamos a nos tornar cada vez mais interconectados eletronicamente, com os limites geográficos cada vez menores, já podemos perceber que o patriotismo em si está perdendo seu brilho anterior. Pode haver uma pequena dúvida sobre a direção dessa mudança, alguns sociólogos apontam que os defensores dos direitos dos animais são um exemplo de que a empatia está sendo estendida além, mesmo, das nossas espécies. 

O ponto é que a empatia pelos outros é parte crítica da natureza humana e se você quer um negócio de sucesso, então também precisa mostrar empatia pelo cliente. Isso significa tratar o cliente da maneira como você gostaria, colocando-se no lugar dele. 

O uso das redes sociais como serviço de atendimento ao consumidor.

Professor de CRM na ESPM fala sobre as preferências do cliente em manifestar feedbacks nos sites de relacionamento

Nos dias de hoje, o consumidor quer cada vez mais agilidade no serviço de atendimento oferecido pelas empresas com as quais se relaciona, seja para tirar dúvidas, fazer reclamação ou dar uma sugestão. Os fatores que potencializaram esse imediatismo – destacando apenas alguns – são o acesso a produtos e serviços antes inacessíveis, o cotidiano repleto de tarefas e a falta de tempo.
Para atender a essa necessidade, as redes sociais parecem que foram feitas sob medida. Em primeiro lugar, porque atualmente nove em cada dez internautas brasileiros fazem parte de redes sociais como Facebook e Twitter – são cerca de 40 milhões de pessoas contando sobre suas vidas e trocando informações diariamente.
Em segundo lugar, porque a manifestação na rede social permite que o internauta dê início ao diálogo na hora e local em que bem entender sem ter que esperar um segundo sequer – o que será um monólogo, caso a empresa não dê um retorno rápido.
Como em outros canais (e-mail e carta, por exemplo), o serviço de atendimento ao consumidor oferecido não tem a agilidade necessária para a interação imediata exigida pelo consumidor, cada vez mais ele tem recorrido à rede social da qual faz parte. No contato telefônico, por exemplo, é como se ele tivesse que se desconectar de sua navegação via desktop, notebook, smartphone ou tablet, recorrendo ao telefone e explicando o seu problema – muitas vezes, mais de uma vez – e aguardando minutos intermináveis para, só então, ter sua dúvida esclarecida ou problema resolvido. Um verdadeiro transtorno!
Já nas redes sociais é diferente: o consumidor, além de fazer o comentário negativo ou positivo na hora em que bem entender, pode compartilhar a sua opinião, conseguindo o apoio, consolo e até o incentivo de seus seguidores. Há casos nos quais o poder de disseminação de informações de um usuário de rede social é enorme por conta de seu grande número de seguidores. Sem contar as inúmeras possibilidades multimídia como a postagem de vídeos, fotos e gravações em áudio para ilustrar e enriquecer a manifestação.
Se por outro lado entendemos que as empresas ainda estão se estruturando no atendimento dessa demanda, relativamente nova, o crescimento exponencial das redes sociais nos últimos anos converge com o acesso da população aos computadores e à banda larga.
Mesmo assim, algumas empresas têm demonstrado pioneirismo ao contratar consultorias especializadas, implementar softwares de monitoramento e montar equipes especialmente dedicadas ao relacionamento com o consumidor via redes sociais.
Nesses casos, fica evidente que a preocupação com o cliente e o cuidado com as suas manifestações são um elemento que está no DNA da empresa e isso é o que promoverá a busca constante dessa organização em preservar o relacionamento, zelar pela reputação de sua marca e proporcionar uma boa experiência ao cliente, seja qual for o canal de contato.

Márcio Ribeiro da Fonseca é professor de CRM na graduação em Comunicação da ESPM – SP.
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17/01/2012

Conheça o perfil de seu chefe e aprenda a lidar com ele

 Lidar com as pessoas e opiniões divergentes não é tarefa fácil. No ambiente corporativo, então, essa dificuldade pode aumentar. Personalidades distintas tendem a influenciar diretamente o desempenho de algumas funções, especialmente quando se trata do chefe. No entanto, saber identificar o perfil do superior é o primeiro passo para tornar o relacionamento profissional mais saudável.

Segundo a consultora de RH da Catho Online Aline do Carmo, existem cinco principais categorias de liderança: o intelectual, o contraditório, o convencido, o general e o paizão. Compare a descrição de cada perfil, encontre o tipo do seu chefe e conheça a maneira de lidar com ele.
O intelectual

Imagem: Alpino

Como é: Tem bastante conhecimento e grande capacidade de persuasão; é analítico, nunca larga a calculadora e o manual técnico e sempre vai solicitar mais um dado, cálculo ou gráfico, para tomar uma decisão simples. O chefe que tem este perfil também convence os funcionários da importância do trabalho executado, define estratégias e elabora planos para que atinjam um bom resultado.

Como agir com ele: Exponha suas ideias, mas com embasamento, apresentando dados que comprovem sua tese. Além disso, sempre que solicitado, opine, mostre-se prestativo, pois este perfil sabe ouvir e valoriza novas visões.
O contraditório

Imagem: Alpino

Como é:

Suas ações não combinam com o discurso. Ele sempre cobra comprometimento e resultados, mas não age conforme o combinado, causando a insatisfação dos subordinados.
Como agir com ele: Com este tipo é preciso ter cuidado, afinal, ele dificilmente aceitará a opinião de um liderado para assumir que está errado, devido à posição ocupada. “O ideal é pontuar, de forma tranquila, utilizando termos como ‘no meu ponto de vista...’”, aconselha Aline do Carmo.

O convencido

Imagem: Alpino

Como ele é: Parece estar sempre sob os holofotes. Dificilmente o liderado conseguirá apresentar uma ideia sem antes ter que assistir uma performance exclusiva da façanhas do chefe.

Como agir com ele: Não adianta tentar competir com ele. “É preferível agir com paciência e esperar o show terminar, pedir bis e finalmente você fazer sua ‘ponta’ na super apresentação deste perfil narcisista”, orienta a consultora de RH.

O general

Imagem: Alpino

Como é: É aquele que está sempre acelerado e cobrando resultados. Além disso, ele reclama e não dá solução. Dificilmente dará abertura para o diálogo e adora o discurso: “foi por isso que te contratei”.

Como agir com ele: Procure ser o mais detalhista, antenado e perfeccionista que puder, porém, sem enrolação. Comece o assunto diretamente do ponto que deve ser tratado, tendo em mente que ele sempre irá criticá-lo, mesmo que faça o seu melhor e que leve tempo para executar o trabalho.

O paizão

Imagem: Alpino

Como ele é:

É compreensivo, mas fica sempre em cima do muro para não causar mágoas. Não quer se indispor com ninguém, costuma ter dificuldade para liderar, pois tolera tudo, é protetor e muito ‘amigo’ de seus subordinados.

Como agir com ele: Com este chefe é fácil de argumentar, pois ele dá abertura ao funcionário. “No entanto, o melhor é não se contentar com a ausência de feedback e os constantes ‘talvez’ para as propostas levantadas”, pondera Aline.

O chefe ideal existe?

Segundo a consultora de gestão Luciana Jacob Nogueira, não existe um perfil ideal e sim um mais adequado à atividade desenvolvida. “Um gerente financeiro precisa de características, como habilidade analítica, mais apurada que um gestor de marketing, que, por sua vez, precisa mais de criatividade. Mas acontece muitas vezes de um bom analista financeiro não ser um bom gestor, pois não tem as demais características primordiais à gestão, que são: foco no resultado e aptidão para influenciar e inspirar pessoas”, complementa.

A capacidade de liderança de um chefe, portanto, é relacionada à sua competência para gerenciar pessoas. Para Luciana, um bom líder deve adotar a posição de gestor. “O chefe é aquele que manda. Geralmente, ele tem bastante conhecimento técnico, mas nem sempre tem habilidade para lidar com pessoas, por esse motivo a palavra chefe tem tom pejorativo. O gestor é aquele que envolve a equipe, tem bons resultados e, então, é admirado como pessoa e profissional”, explica.

 

Por Tainah Fernandes | Yahoo! Notícias

A ilusão dos “feedbacks” e críticas construtivas

Autor americano defende que “críticas construtivas” são em sua maioria destrutivas e podem gerar revolta e insubordinação

O americano Tony Schwartz, CEO do The Energy Project e autor do livro Be Excellent in Anything, repudia o termo “construtivo” para designar críticas realizadas a funcionários e afirma que a prática representa nada mais que uma forma velada e segura de se dar feedbacks negativos, seja por parte da gerência ou de líderes.

Muitos outros especialistas em RH consideram ou até recomendam o uso de críticas visando melhorar o desempenho do profissional, como a consultora Jane Souza, do Grupo Soma, que afirma sobre a cautela em fazê-la. “Agir com cautela, pode fazer com que o líder perca ou ganhe o profissional”.

Para Schwartz, é melhor nem sequer assumir tal risco. “A crítica implica em julgamento e todos nós desprezamos sermos julgados e mesmo a mais bem-intencionada das críticas irá, em maior ou menor grau, nos levar a sentir nossos próprios valores em risco e sob ataque”, complementa.

A crítica construtiva, segundo o especialista, ainda pressupõe uma postura hermética de certa forma.

“Assumimos que estamos certos a respeito de tudo e isso é o que estamos inclinados a dizer”.

Mas então, qual seria abordagem correta?

Schwartz afirma que o erro na prática da crítica construtiva ou mesmo de feedbacks está no fluxo de informações. Em ambos os casos, o processo se dá em forma de relatório – o chefe comunica o que

está errado, avalia e solicita mudanças.

“Faz mais sentido então pensarmos no feedback com o espírito de exploração e não de declaração, o diálogo mais do que o monólogo e a curiosidade mais do que a certeza”.

O especialista recomenda a busca das causas e não o ataque às consequências, o que segundo ele é o que ocorre no caso das críticas. Isso porque a pessoa criticada tem o impulso de defender seus próprios valores, mesmo perante um erro, e quanto mais o faz, menor acaba sendo sua capacidade de absorver o que quer que lhe esteja sendo comunicado.

Frequência e objetivo

Para Bernardo Leite, sócio da RH Estratégia e autor do livro Dicas de Feedback, nada é uma via de mão única e que quando realiza um feedback, o próprio chefe também está sendo avaliado.

A frequência dos feedbacks concedidos pode ser o ponderamento da relação, uma vez que a discordância do funcionário tende a ser mais agressiva quando a questão torna-se uma surpresa e não uma prática diária ou costumeira.

O especialista defende que a reflexão para o funcionário, funciona em casos que ele tenha a consciência de ouvir, checar a percepção de seus superiores e só então pedir exemplos e argumentos que possam lhe esclarecer a situação.

O negócio é não buscar justificativas, mas procurar entender as expectativas da chefia e lembrar que o momento da crítica pode ser também uma situação para ganhar, tanto desenvolvimento quanto aproximação nas relações.

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16/01/2012

7 perguntas para você fazer a si mesmo, antes do ano acabar

por Igor Medeiros,

Mais um ciclo está se aproximando do encerramento. Recomendo pensar nas perguntas abaixo mas só responder no dia 31/12/2011.

1) Numa escala de 1-10, como eu avalio minha satisfação em 2011?

2) Por que dei essa pontuação?

3) Qual foi minha grande realização em 2011?

4) Quais foram as principais lições que aprendi em 2011?

5) Quais são os meus principais objetivos para o próximo ano? (ou - Como eu posso fazer do próximo ano, o melhor da minha vida? ou - Se fosse 31 de dezembro de 2012, o que eu gostaria de dizer que foram minhas principais realizações? )

6) Quais novos hábitos tenho que cultivar?

7) Quais são meus próximos passos de curto prazo para atingir meus objetivos do ano que vem?

Change management: o desafio do marketing da nova geração.

Administrar transformações na empresa pode ser o segredo de um importante passo para a inovação.

Como a mudança é uma constante no universo, empresas, marcas e produtos precisam mudar para permanecer atuais e ninguém discorda dessa necessidade de modificar para adaptar-se e fazer face às mudanças de comportamento das pessoas diante do avanço da tecnologia e das variações nas regras de conduta.

A questão é: fazer trocas de grande impacto (inovação de ruptura) ou ir mudando no mesmo andamento das transformações da sociedade?

Prefiro a sucessão de pequenas mudanças - a melhoria contínua.

Nada de viradas. De modificações súbitas.

Ir substituindo junto com as ocorrências.

Agora mesmo, no Brasil, estamos vivendo um momento desses.

Uma grande massa de pessoas ingressou nas faixas de consumo de bens e serviços não essenciais à sobrevivência.

Essas pessoas estão priorizando a aquisição de bens duráveis de primeira linha e a adesão de serviços sofisticados, como a telefonia móvel, embora um número significativo delas não sabem qual seria a melhor maneira de tirar proveito desses “itens de conforto”.

O crescimento do poder de compra não foi antecedido por uma melhora no nível educacional.

Parece então que as empresas precisariam ajustar seus manuais de uso, programas de treinamento para vendedores e serviços de assistência pós-venda às necessidades desses novos clientes.

Isso é gerir mudanças e uma forma de pensar que pode ser não tão espetacular como a inovação de ruptura, porém mais necessária à sobrevivência das empresas, marcas e produtos.

Administrar transformações é fundamental para construir reputação e permanecer atual.
Grande parte daquilo que percebemos como inovação é fruto dessa melhoria contínua e da constante alterações e ajustes por conta de variações sociais.

As empresas e marcas devem desenvolver essa capacidade de apreender as tendências e modificar-se para ajustar-se a elas.

As organizações realmente inovadoras são as que conseguem um ambiente de “continous improvement”, graças ao envolvimento maciço dos seus “recursos humanos” na busca permanente da harmonia com a vida das pessoas.

Assim é ou deveria ser o pensamento inovador. Orientado pelas pessoas (não para elas).

Inovação é decorrência de uma atitude de observação sensível. De aprofundamento na aplicação dos recursos tecnológicos. De uma preocupação sincera com a vida das pessoas, suas necessidades, seus desejos e de sua busca pela felicidade.

Inovar é mais do que lançar produtos novos. É produzir embalagens adaptadas a novas circunstâncias. Criar serviços a partir da percepção dos estilos de vida nascentes. Modificar modelos de negócio. Repensar estruturas e descrições de função.

Inovar é discussão de paradigmas. É criação de valor real.

Mario Castelar é professor do Centro de Inovação e Criatividade (CIC) da ESPM-SP.

Portal HSM
01/11/2011