quinta-feira, 26 de janeiro de 2012

Empatia: dos primórdios da humanidade ao relacionamento com clientes


Por Don Peppers e Martha Rogers


No atual mundo interconectado, negócios de sucesso precisam aplicar a 'Regra de Ouro': Trate os clientes como você gostaria de ser tratado. 


As empresas que desejam conquistar a confiança de seus clientes precisam estar dispostas a agir de acordo com os interesses de seus clientes, às vezes, mesmo quando os seus próprios interesses são conflitantes (pelo menos a curto prazo). É por isso que o i-Tunes lhe avisará que você já possui a música que está prestes a adquirir, por exemplo. Também é por isso que a USAA não venderá um plano de seguros além da necessidade de seu cliente, mesmo que ele tenha feito o pedido por engano. 

Mas, no caso de você ainda não ter compreendido, isso põe em cheque a legitimidade moral da economia de mercado em si, que é constituída a partir do princípio de que as pessoas que agem em seu próprio interesse irão, em conjunto, criar um padrão melhor de vida para todos. O modelo econômico "neoclássico" leva em consideração que as pessoas sempre agem em prol de seus próprios interesses e essas ações criam, coletivamente, um valor econômico substancial. Assim como a famosa sugestão de Adam Smith em The Wealth of Nations, "Não é da benevolência do açougueiro, do cervejeiro ou do padeiro que nós esperamos nosso jantar, mas da relação deles com seus próprios interesses".

Acontece que a economia neoclássica é falha no modo como ela define as motivações dos seres humanos, porque o interesse próprio e absoluto em uma pessoa não é uma norma, mas uma anomalia. Pouquíssimas pessoas são sempre e completamente auto-orientadas, a ponto de nunca fazerem o que possa prejudicar seus próprios interesses. Pessoas assim são chamadas de psicopatas e o que as tornam uma anomalia completa é o fato de que elas são totalmente imunes aos sentimentos dos outros. O resto de nós tem empatia. A preocupação com o sentimento dos outros tem uma forte conexão em nossos cérebros.


Você não tem que "aprender" a ter empatia. Recém-nascidos, com alguns dias de vida, vão chorar quando ouvirem outros recém-nascidos chorarem. Crianças, antes mesmo de aprender a falar, ajudarão adultos na realização de tarefas. Então, embora a descrição de Adam Smith sobre os motivos do padeiro possa ser genericamente correta, se um dos amigos mais próximos do padeiro estava passando fome, ou se o padeiro estava contribuindo para um jantar da comunidade, então ele provavelmente não olha somente para seus próprios interesses financeiros. 

De fato, quase todos nós nascemos com um forte senso de empatia, que mal podemos aceitar a idéia de matar ou ferir os outros, mesmo quando lidamos com inimigos declarados. Como relatado em How we decided, por Jonah Lehrer, durante a Segunda Guerra Mundial, o general brigadeiro do exército S.L.A. Marshall pesquisou milhares de soldados imediatamente após eles estarem envolvidos em um combate. O que ele descobriu foi supreendente: menos de 20% de todos os soldados em combate realmente dispararam contra o inimigo, mesmo quando eles estavam sendo atacados. Nas palavras de Marshall, "é o medo de matar, ao invés do medo de ser morto, a causa mais comum do fracasso nas batalhas".

É possível o fato de a empatia ser considerada uma vantagem evolucionária de nossa espécie, pois para os seres humanos seria mais fácil e eficiente a cooperação para encontrar comida e preservar nossa linhagem comum. Para começar, a empatia desempenha um papel primordial no fato de sermos animais sociais. Esse é o fato que explica, mais do qualquer coisa (mais, até mesmo, que a nossa inteligência individual), a nossa civilização e tecnologia. 

A mesma tecnologia que está aumentando nossas taxas de interações está também, provavelmente, elevando o nível geral de empatia que temos pelos outros. A preocupação com os outros aumenta na medida em que as pessoas se tornam mais interdependentes e uma sociedade começa a ser mais avançada. Nas sociedades primitivas, empatia genuína era limitada a parentes de sangue ou talvez membros de uma mesma tribo. 

Com a Revolução Industrial e a invenção do Estado-Nação moderno, o patriotismo tornou-se uma virtude muito respeitada, enquanto o tribalismo foi deixado para trás. À medida que continuamos a nos tornar cada vez mais interconectados eletronicamente, com os limites geográficos cada vez menores, já podemos perceber que o patriotismo em si está perdendo seu brilho anterior. Pode haver uma pequena dúvida sobre a direção dessa mudança, alguns sociólogos apontam que os defensores dos direitos dos animais são um exemplo de que a empatia está sendo estendida além, mesmo, das nossas espécies. 

O ponto é que a empatia pelos outros é parte crítica da natureza humana e se você quer um negócio de sucesso, então também precisa mostrar empatia pelo cliente. Isso significa tratar o cliente da maneira como você gostaria, colocando-se no lugar dele. 

segunda-feira, 23 de janeiro de 2012

O uso das redes sociais como serviço de atendimento ao consumidor.

Professor de CRM na ESPM fala sobre as preferências do cliente em manifestar feedbacks nos sites de relacionamento

Nos dias de hoje, o consumidor quer cada vez mais agilidade no serviço de atendimento oferecido pelas empresas com as quais se relaciona, seja para tirar dúvidas, fazer reclamação ou dar uma sugestão. Os fatores que potencializaram esse imediatismo – destacando apenas alguns – são o acesso a produtos e serviços antes inacessíveis, o cotidiano repleto de tarefas e a falta de tempo.
Para atender a essa necessidade, as redes sociais parecem que foram feitas sob medida. Em primeiro lugar, porque atualmente nove em cada dez internautas brasileiros fazem parte de redes sociais como Facebook e Twitter – são cerca de 40 milhões de pessoas contando sobre suas vidas e trocando informações diariamente.
Em segundo lugar, porque a manifestação na rede social permite que o internauta dê início ao diálogo na hora e local em que bem entender sem ter que esperar um segundo sequer – o que será um monólogo, caso a empresa não dê um retorno rápido.
Como em outros canais (e-mail e carta, por exemplo), o serviço de atendimento ao consumidor oferecido não tem a agilidade necessária para a interação imediata exigida pelo consumidor, cada vez mais ele tem recorrido à rede social da qual faz parte. No contato telefônico, por exemplo, é como se ele tivesse que se desconectar de sua navegação via desktop, notebook, smartphone ou tablet, recorrendo ao telefone e explicando o seu problema – muitas vezes, mais de uma vez – e aguardando minutos intermináveis para, só então, ter sua dúvida esclarecida ou problema resolvido. Um verdadeiro transtorno!
Já nas redes sociais é diferente: o consumidor, além de fazer o comentário negativo ou positivo na hora em que bem entender, pode compartilhar a sua opinião, conseguindo o apoio, consolo e até o incentivo de seus seguidores. Há casos nos quais o poder de disseminação de informações de um usuário de rede social é enorme por conta de seu grande número de seguidores. Sem contar as inúmeras possibilidades multimídia como a postagem de vídeos, fotos e gravações em áudio para ilustrar e enriquecer a manifestação.
Se por outro lado entendemos que as empresas ainda estão se estruturando no atendimento dessa demanda, relativamente nova, o crescimento exponencial das redes sociais nos últimos anos converge com o acesso da população aos computadores e à banda larga.
Mesmo assim, algumas empresas têm demonstrado pioneirismo ao contratar consultorias especializadas, implementar softwares de monitoramento e montar equipes especialmente dedicadas ao relacionamento com o consumidor via redes sociais.
Nesses casos, fica evidente que a preocupação com o cliente e o cuidado com as suas manifestações são um elemento que está no DNA da empresa e isso é o que promoverá a busca constante dessa organização em preservar o relacionamento, zelar pela reputação de sua marca e proporcionar uma boa experiência ao cliente, seja qual for o canal de contato.

Márcio Ribeiro da Fonseca é professor de CRM na graduação em Comunicação da ESPM – SP.
Portal HSM
17/01/2012

terça-feira, 17 de janeiro de 2012

Conheça o perfil de seu chefe e aprenda a lidar com ele

Lidar com as pessoas e opiniões divergentes não é tarefa fácil. No ambiente corporativo, então, essa dificuldade pode aumentar. Personalidades distintas tendem a influenciar diretamente o desempenho de algumas funções, especialmente quando se trata do chefe. No entanto, saber identificar o perfil do superior é o primeiro passo para tornar o relacionamento profissional mais saudável.

Segundo a consultora de RH da Catho Online Aline do Carmo, existem cinco principais categorias de liderança: o intelectual, o contraditório, o convencido, o general e o paizão. Compare a descrição de cada perfil, encontre o tipo do seu chefe e conheça a maneira de lidar com ele.

O intelectual
Imagem: Alpino

Como é: Tem bastante conhecimento e grande capacidade de persuasão; é analítico, nunca larga a calculadora e o manual técnico e sempre vai solicitar mais um dado, cálculo ou gráfico, para tomar uma decisão simples. O chefe que tem este perfil também convence os funcionários da importância do trabalho executado, define estratégias e elabora planos para que atinjam um bom resultado.

Como agir com ele: Exponha suas ideias, mas com embasamento, apresentando dados que comprovem sua tese. Além disso, sempre que solicitado, opine, mostre-se prestativo, pois este perfil sabe ouvir e valoriza novas visões.

O contraditório
Imagem: Alpino

Como é:
Suas ações não combinam com o discurso. Ele sempre cobra comprometimento e resultados, mas não age conforme o combinado, causando a insatisfação dos subordinados.
Como agir com ele:
Com este tipo é preciso ter cuidado, afinal, ele dificilmente aceitará a opinião de um liderado para assumir que está errado, devido à posição ocupada. “O ideal é pontuar, de forma tranquila, utilizando termos como ‘no meu ponto de vista...’”, aconselha Aline do Carmo.

O convencido
Imagem: Alpino

Como ele é: Parece estar sempre sob os holofotes. Dificilmente o liderado conseguirá apresentar uma ideia sem antes ter que assistir uma performance exclusiva da façanhas do chefe.

Como agir com ele: Não adianta tentar competir com ele. “É preferível agir com paciência e esperar o show terminar, pedir bis e finalmente você fazer sua ‘ponta’ na super apresentação deste perfil narcisista”, orienta a consultora de RH.

O general
Imagem: Alpino

Como é: É aquele que está sempre acelerado e cobrando resultados. Além disso, ele reclama e não dá solução. Dificilmente dará abertura para o diálogo e adora o discurso: “foi por isso que te contratei”.

Como agir com ele: Procure ser o mais detalhista, antenado e perfeccionista que puder, porém, sem enrolação. Comece o assunto diretamente do ponto que deve ser tratado, tendo em mente que ele sempre irá criticá-lo, mesmo que faça o seu melhor e que leve tempo para executar o trabalho.

O paizão
Imagem: Alpino

Como ele é:
É compreensivo, mas fica sempre em cima do muro para não causar mágoas. Não quer se indispor com ninguém, costuma ter dificuldade para liderar, pois tolera tudo, é protetor e muito ‘amigo’ de seus subordinados.
Como agir com ele: Com este chefe é fácil de argumentar, pois ele dá abertura ao funcionário. “No entanto, o melhor é não se contentar com a ausência de feedback e os constantes ‘talvez’ para as propostas levantadas”, pondera Aline.

O chefe ideal existe?


Segundo a consultora de gestão Luciana Jacob Nogueira, não existe um perfil ideal e sim um mais adequado à atividade desenvolvida. “Um gerente financeiro precisa de características, como habilidade analítica, mais apurada que um gestor de marketing, que, por sua vez, precisa mais de criatividade. Mas acontece muitas vezes de um bom analista financeiro não ser um bom gestor, pois não tem as demais características primordiais à gestão, que são: foco no resultado e aptidão para influenciar e inspirar pessoas”, complementa.

A capacidade de liderança de um chefe, portanto, é relacionada à sua competência para gerenciar pessoas. Para Luciana, um bom líder deve adotar a posição de gestor. “O chefe é aquele que manda. Geralmente, ele tem bastante conhecimento técnico, mas nem sempre tem habilidade para lidar com pessoas, por esse motivo a palavra chefe tem tom pejorativo. O gestor é aquele que envolve a equipe, tem bons resultados e, então, é admirado como pessoa e profissional”, explica.
 
Por Tainah Fernandes | Yahoo! Notícias

segunda-feira, 16 de janeiro de 2012

A ilusão dos “feedbacks” e críticas construtivas

Autor americano defende que “críticas construtivas” são em sua maioria destrutivas e podem gerar revolta e insubordinação
O americano Tony Schwartz, CEO do The Energy Project e autor do livro Be Excellent in Anything, repudia o termo “construtivo” para designar críticas realizadas a funcionários e afirma que a prática representa nada mais que uma forma velada e segura de se dar feedbacks negativos, seja por parte da gerência ou de líderes.

Muitos outros especialistas em RH consideram ou até recomendam o uso de críticas visando melhorar o desempenho do profissional, como a consultora Jane Souza, do Grupo Soma, que afirma sobre a cautela em fazê-la. “Agir com cautela, pode fazer com que o líder perca ou ganhe o profissional”.

Para Schwartz, é melhor nem sequer assumir tal risco. “A crítica implica em julgamento e todos nós desprezamos sermos julgados e mesmo a mais bem-intencionada das críticas irá, em maior ou menor grau, nos levar a sentir nossos próprios valores em risco e sob ataque”, complementa.

A crítica construtiva, segundo o especialista, ainda pressupõe uma postura hermética de certa forma.

“Assumimos que estamos certos a respeito de tudo e isso é o que estamos inclinados a dizer”.
Mas então, qual seria abordagem correta?
Schwartz afirma que o erro na prática da crítica construtiva ou mesmo de feedbacks está no fluxo de informações. Em ambos os casos, o processo se dá em forma de relatório – o chefe comunica o que
está errado, avalia e solicita mudanças.

“Faz mais sentido então pensarmos no feedback com o espírito de exploração e não de declaração, o diálogo mais do que o monólogo e a curiosidade mais do que a certeza”.

O especialista recomenda a busca das causas e não o ataque às consequências, o que segundo ele é o que ocorre no caso das críticas. Isso porque a pessoa criticada tem o impulso de defender seus próprios valores, mesmo perante um erro, e quanto mais o faz, menor acaba sendo sua capacidade de absorver o que quer que lhe esteja sendo comunicado.

Frequência e objetivo

Para Bernardo Leite, sócio da RH Estratégia e autor do livro Dicas de Feedback, nada é uma via de mão única e que quando realiza um feedback, o próprio chefe também está sendo avaliado.

A frequência dos feedbacks concedidos pode ser o ponderamento da relação, uma vez que a discordância do funcionário tende a ser mais agressiva quando a questão torna-se uma surpresa e não uma prática diária ou costumeira.

O especialista defende que a reflexão para o funcionário, funciona em casos que ele tenha a consciência de ouvir, checar a percepção de seus superiores e só então pedir exemplos e argumentos que possam lhe esclarecer a situação.

O negócio é não buscar justificativas, mas procurar entender as expectativas da chefia e lembrar que o momento da crítica pode ser também uma situação para ganhar, tanto desenvolvimento quanto aproximação nas relações.

Portal HSM
16/01/2012

quinta-feira, 17 de novembro de 2011

7 perguntas para você fazer a si mesmo, antes do ano acabar

Mais um ciclo está se aproximando do encerramento. Recomendo pensar nas perguntas abaixo mas só responder no dia 31/12/2011.

1) Numa escala de 1-10, como eu avalio minha satisfação em 2011?

2) Por que dei essa pontuação?

3) Qual foi minha grande realização em 2011?

4) Quais foram as principais lições que aprendi em 2011?

5) Quais são os meus principais objetivos para o próximo ano? (ou - Como eu posso fazer do próximo ano, o melhor da minha vida? ou - Se fosse 31 de dezembro de 2012, o que eu gostaria de dizer que foram minhas principais realizações? )

6) Quais novos hábitos tenho que cultivar?

7) Quais são meus próximos passos de curto prazo para atingir meus objetivos do ano que vem?

terça-feira, 1 de novembro de 2011

Change management: o desafio do marketing da nova geração.

Administrar transformações na empresa pode ser o segredo de um importante passo para a inovação.

Como a mudança é uma constante no universo, empresas, marcas e produtos precisam mudar para permanecer atuais e ninguém discorda dessa necessidade de modificar para adaptar-se e fazer face às mudanças de comportamento das pessoas diante do avanço da tecnologia e das variações nas regras de conduta.

A questão é: fazer trocas de grande impacto (inovação de ruptura) ou ir mudando no mesmo andamento das transformações da sociedade?

Prefiro a sucessão de pequenas mudanças - a melhoria contínua.

Nada de viradas. De modificações súbitas.

Ir substituindo junto com as ocorrências.

Agora mesmo, no Brasil, estamos vivendo um momento desses.

Uma grande massa de pessoas ingressou nas faixas de consumo de bens e serviços não essenciais à sobrevivência.

Essas pessoas estão priorizando a aquisição de bens duráveis de primeira linha e a adesão de serviços sofisticados, como a telefonia móvel, embora um número significativo delas não sabem qual seria a melhor maneira de tirar proveito desses “itens de conforto”.

O crescimento do poder de compra não foi antecedido por uma melhora no nível educacional.

Parece então que as empresas precisariam ajustar seus manuais de uso, programas de treinamento para vendedores e serviços de assistência pós-venda às necessidades desses novos clientes.

Isso é gerir mudanças e uma forma de pensar que pode ser não tão espetacular como a inovação de ruptura, porém mais necessária à sobrevivência das empresas, marcas e produtos.

Administrar transformações é fundamental para construir reputação e permanecer atual.
Grande parte daquilo que percebemos como inovação é fruto dessa melhoria contínua e da constante alterações e ajustes por conta de variações sociais.

As empresas e marcas devem desenvolver essa capacidade de apreender as tendências e modificar-se para ajustar-se a elas.

As organizações realmente inovadoras são as que conseguem um ambiente de “continous improvement”, graças ao envolvimento maciço dos seus “recursos humanos” na busca permanente da harmonia com a vida das pessoas.

Assim é ou deveria ser o pensamento inovador. Orientado pelas pessoas (não para elas).

Inovação é decorrência de uma atitude de observação sensível. De aprofundamento na aplicação dos recursos tecnológicos. De uma preocupação sincera com a vida das pessoas, suas necessidades, seus desejos e de sua busca pela felicidade.

Inovar é mais do que lançar produtos novos. É produzir embalagens adaptadas a novas circunstâncias. Criar serviços a partir da percepção dos estilos de vida nascentes. Modificar modelos de negócio. Repensar estruturas e descrições de função.

Inovar é discussão de paradigmas. É criação de valor real.

Mario Castelar é professor do Centro de Inovação e Criatividade (CIC) da ESPM-SP.

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01/11/2011

segunda-feira, 31 de outubro de 2011

Como inovam empresas inovadoras?


Distintas lideranças conduzem o cotidiano da empresa e o foco na inovação. As empresas precisam garantir o hoje para pensar no amanhã. Veja como!

Inovar é palavra de ordem em qualquer empresa que queira se manter no mercado. O desafio, que
vale para todas, é ainda maior nas companhias com negócios inovadores. Para esses, investir em pesquisa e olhar o futuro sem descuidar do presente se torna fundamental para continuar existindo.
Para empresas que já nascem com uma proposta de vanguarda e com foco na inovação, não se pode esquecer do presente, que fornecerá as bases, a infraestrutura e até os recursos necessários para concretizar o próximo passo, vislumbrado por uma equipe inovadora e ousada.

“Uma empresa inovadora tem sempre que olhar para frente”, diz Anderson Rossi, professor do núcleo de inovação e competitividade da Fundação Dom Cabral. Para ele, um dos principais desafios para essas companhias é o de antecipar o futuro apresentando produtos ou serviços que o mercado necessite antes mesmo que este saiba disso.

Mas para manter o DNA da inovação é necessário também ter liderança. “Em empresas inovadoras, o papel do líder é ainda mais importante e relevante na medida em que ele deve manter seu time de profissionais sempre motivados e criativos”, avalia Rossi.

Segundo o acadêmico, as empresas com DNA de inovação dificilmente são copiadas por outras ou abrem espaço a um concorrente direto. Mas para isso também possuem um olhar atento aos desafios do presente, além de estruturas competentes para gestão do dia a dia.

Uma maneira que algumas empresas estão encontrando para resolver a equação de administrar com atenção o presente e manter o olhar para o futuro é ter duas gestões estratégicas diferentes.
De acordo com Rossi, isso significa preparar dois times diversos, um olhando para frente, para o que ainda nem aconteceu e outro com foco no hoje, no gerenciamento das coisas em tempo real. “Um líder que pensa o futuro e outro que faz o hoje acontecer”, explica. Rossi conta que a Siemens, por exemplo, é uma companhia com esse tipo de gestão estabelecida.


Foco nas pessoas
A equipe é ponto fundamental para desenvolver produtos ou serviços inovadores. “Os gestores vão procurar profissionais que conseguem enxergar novidades, que tem capacidade de identificar como processos ou serviços podem ser melhorados”, define Felipe Scherer, principal executivo da Innoscience, consultoria em gestão da inovação.

Segundo o consultor, em empresas mais tradicionais, a sedimentação dos processos e procedimentos internos são os principais vilões que esvaziam a capacidade criativa de seus funcionários. Cobrados por atender metas e para manter um rendimento operacional pré-estabelecido, os profissionais não têm incentivo e nem motivo para querer modificar a forma como as coisas são feitas.

“A inovação sempre começa de cima para baixo. Se o CEO não inova, seus funcionários também não o farão”, explica Scherer. Manter um ritmo e disponibilizar uma parte da carga horária de trabalho para pensar novidades e alimentar a criatividade também se tornam fundamentais. “O Google, por exemplo, deixa um dia da semana para a equipe focar no amanhã. Os outros dias são para manter o negócio funcionando”, conta Scherer.

Portal HSM
25/10/2011

terça-feira, 11 de outubro de 2011

Cinco técnicas para produzir ideias

O processo de ideação parte de um princípio básico: criatividade. Ou seja, é preciso gerar ideias para que um ambiente inovador seja criado.

Manter elevado o nível de inovação dentro das corporações não é tarefa fácil. Isso porque a criatividade, seja ela individual ou coletiva, não é despertada ao acaso – ela precisa ser incentivada e fomentada em diferentes níveis da corporação.

O conceito de ideação surge para auxiliar a criatividade e envolve o uso de métodos e técnicas para despertá-la.

Mas como construir um ambiente favorável à criação de ideias dentro das corporações? Desde a associação de ideias, estruturada por Platão e Aristóteles, passando pelo brainstorming de Alex Osborn, a partir da década de 1940, ferramentas surgem para ampliar a visão e trazer novos olhares que possam ser aproveitados para remar em direção à inovação.

Ideação e técnicas para despertar a criatividade
Rui Santo, consultor associado da TerraForum, nos dá algumas dicas sobre algumas técnicas já populares envolvendo o conceito de ideação. Para ele, “algumas técnicas podem funcionar como uma bússola de criatividade, colaborando com a produção de ideias. Entre elas, temos as mais utilizadas devido à abrangência, facilidade de compreensão e maneiras de aplicação”.
  • Associação de ideias: proposta no séc. IV – a.C, por Platão e Aristóteles. Eles sustentavam que três fatores auxiliavam na variação da corrente de pensamento – contiguidade, semelhança e contraste. “Na primeira fase, atenta-se para as causas que produziram o efeito. Para variar o pensamento, buscam-se situações de semelhança dentro do mesmo segmento ou onde seja possível identificar fatores comuns. Na terceira fase as ideias concentram-se no sentido contrário”, aponta Santo.
  • SCAMPER: funciona como uma listagem de tarefas cumpridas para auxiliar no desenvolvimento de ideias, para criação de novos produtos ou reformulação de itens existentes. As etapas propostas pela técnica são substituir, combinar, adaptar, modificar, utilizar de modo distinto, eliminar e reverter (que constituem o anagrama SCAMPER, em inglês). A proposta é avançar de letra em letra, registrando ideias que surjam no fim do percurso.
  • Brainstorming: traduzida livremente como “tempestade de ideias”, é realizada com grupos de pessoas reunidas para agrupar a maior quantidade de ideias possível, sem discriminação quanto à viabilidade, para ao final estabelecer uma análise sobre cada uma das propostas.
  • Mind Maps: também bastante popular hoje, especialmente na internet, é a metodologia dos “mapas mentais” (mind maps, em inglês). O sistema se propõe a organizar o processo de geração de ideias e associação, trabalhando sob o conceito de agrupamento. No centro do papel ou do diagrama, fica o tema a ser desenvolvido, reduzido a uma única palavra ou sentença. Em seu entorno, são trabalhados associações e conceitos que estejam ligados ao tema inicial.
  • Técnica das perguntas: como o nome sugere, propõe perguntas que levem a resolução de um problema. A mais tradicional e comum é a 5W+1H (do inglês “why, when, where, who, what and how”).

Dentro desta técnica, Rui Santo desenvolveu outras duas vertentes, que colaboram para ampliação da percepção, fornecendo perspectiva mais detalhada sobre o problema.
“As perguntas combinadas trazem uma sobreposição simples de perguntas, de modo a compor o cenário no qual a identificação do problema possa ser melhor apreendida. Já a técnica de criar perguntas profissionais é útil no desenvolvimento de produtos ou serviços, cujas perguntas típicas, quando identificadas, podem vir a serem atendidas pelos inovadores”, explica o consultor.


Leia também:
A criatividade como provocação
http://www.hsm.com.br/artigos/criatividade-como-provocacao
Terceirizar ideias também melhora produtividade
http://www.hsm.com.br/editorias/produtividade/terceirizar-ideias-tambem-melhora-produtividade
Seis atributos da ideias que colam
http://www.hsm.com.br/artigos/seis-atributos-das-ideias-que-colam

sexta-feira, 7 de outubro de 2011

5 Dicas Para Tornar Equipes Produtivas Gestão de Pessoas

Selecionei este tema, visto que muitas vezes os coordenadores e gerentes de academia tem dificuldade de traçar estratégias para aumentar a produtividade da sua equipe:
1 – Defina prioridades, explícitas, lógicas e que todo mundo entenda. O que deve ser feito primeiro quando tiver duas demandas urgentes para serem feitas? Do cliente mais chato? Do mais estratégico? Do mais rentável? Defina! Explique! Clarifique! Faça um quadro se necessário para expor isso!
2 – Faça 1 reunião de alinhamento semanal de no máximo 30 minutos. Foque em antecipar urgências da próxima semana e tarefas que estão pendentes entre os membros e terceiros.
3 – Exponha as tarefas! Na equipe, todos tem atividades que devem ser feitas no dia-a-dia, mas sem um sistema, cada um conclui, atrasa, enrola ou prioriza e ninguém fica sabendo (talvez só quando vira urgência). Quando você usa um sistema de colaboração de equipes, você expõe as atividades de todos, todo mundo vê o que tem para fazer, o que atrasou e o que está planejado. Magicamente, a produtividade começa a aumentar.
4 – Não tolere a ineficiência. Você dá feedback, conversa com o profissional, dá uma chance, dá treinamento, pede para a equipe apoiar e não tem resultados mesmo assim? É o momento de ajudar esse profissional a encontrar outro rumo.
5 – Gerenciar a equipe, não as tarefas da equipe. Sabe qual a forma mais rápida de ficar totalmente sem tempo? Querer administrar o planejamento individual da equipe. Coloque metas de prazo, crie atividades bem específicas, mas nunca entre para saber se vai fazer na segunda ou terça-feira! Esse problema não cabe a você. Você pode ajudar a priorizar, mas deixe o profissional livre para gerenciar sua semana.
Por Christian Barbosa CEO da Tríade do Tempo - consultoria especializada em gestão do tempo e autor do livro "Você Dona do Seu Tempo" (Editora Gente).
Este texto foi publicado, originalmente, no Blog da HSM. http://hsm.updatateordie.com/.


 

terça-feira, 4 de outubro de 2011

O que você pode aprender com Steve Jobs


"Poucos de nós têm a possibilidade de atingir 1/100 do que Steve Jobs tem conseguido", escreve Bill Taylor na Harvard Business Online. "Mas todos nós podemos olhar para o seu grupo de trabalho, e a reação desse grupo de trabalho, e usá-lo como uma oportunidade para pedir mais de nós mesmos como líderes e inovadores com uma chance de fazer uma pequena diferença positiva para a nossa indústria, nossos clientes, e nossos colegas. "Para chegar lá, Taylor sugere perguntas como estas:

Por que as pessoas excepcionais querem trabalhar comigo? Você pode fornecer dinheiro ou status, mas Jobs deu a sua primeira linha alguns funcionários que importavam mais: projetos interessantes. As pessoas querem sentir que são parte de algo grande.

Eu sei como identificar e contratar os melhores talentos? "Steve Jobs foi tão exigente quanto as pessoas que ele deixou para a Apple como ele estava sobre os recursos que entraram em produtos da Apple", observa Taylor. Quando você avaliar os candidatos, ele argumenta, o caráter é tão importante quanto as credenciais. E isso significa que você vai obstinadamente buscar a pessoa certa, mesmo quando ela não está procurando um novo emprego.

Posso ensinar aos meus funcionários como a empresa trabalha e ganha? Todos os que trabalham para a Apple tem um sentido claro da missão geral e como os papéis que desempenham contribuir para o sucesso. Certifique-se de dar a sua equipe um nível semelhante de insight.

O Ponto: Seja qual for seu negócio ou indústria, melhorar a forma que você conduz, estudando as características que fez Steve Jobs um grande líder.

Fonte: Harvard Business Online.